2012年7月9日，美国《财富》杂志正式发布世界500强新榜单，新兴际华集团有限公司以2011年度营业收入1476.11亿元、净利润28.61亿元，其中归属母公司净利润15.69亿元的业绩首次入榜，位居第484位。
　　十年剑锋磨砺出，一缕梅香苦寒来。从2001年由军队移交中央管理，到跻身世界500强，新兴际华集团历经10年的艰辛奋斗。集团营业收入增长19.3倍，年均增长34.44%，利润增长8.3倍，年均增长23.52%。今年1月~6月份，该集团营业收入同比增长22.13%，净利润同比增长19.50%，经济增加值同比增长34.93%，顺利实现经营计划预算“双过半”。1月~5月份营业收入和净利润在中央企业中分别排名第32位和第36位。
　　有人说，新兴际华进入500强，得益于多年来始终坚持调整结构，创新发展方式，成功走出了一条军需企业转型升级之路;有人说，新兴际华进入500强，得益于多年来始终坚持推行“两个机制”，深化“双五体系”，成功趟出了一套完全竞争性国企提升经营管理的市场之路;有人说，新兴际华进入500强，得益于多年来始终着眼激发动力，推动能力建设，打造一流队伍，培育出了一笔支撑集团又好又快发展的宝贵人力资本。
　　“能跻身世界500强并在‘十二五’开局之年继续保持强劲发展势头，主要得益于我们2008年以来潜心研究和着力推进‘两制’经营管理新模式，也就是‘企业内部模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动反应机制’。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠说。
　　层层模拟法人 环环快速联动
　　“如何让每一位员工都主动关注市场，如何对市场变化快速作出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求我们必须在经营管理上有新的突破，而‘两制’在这方面起到了显著效果。”新兴际华集团总经理沙鸣介绍说。
　　依靠“两制”在经营管理上的创新，从2008年至今，在金融危机两次探底、欧债危机持续冲击实体经济，钢铁、纺织品市场大幅波动，原材料价格高企的大背景下，新兴际华集团经营管理能力不断提升，市场竞争力持续增强。新兴铸管股份公司连续7年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”、连续8年入选深交所成分指数样本股和企业创新样本股，成为国内唯一连续13年创造企业新纪录的上市公司。
　　“模拟法人运行”不仅增强了企业的市场意识和降本增效意识，也使提高工艺和管理水平成为其自觉行为。新兴铸管股份公司总经理张同波告诉记者，随着模拟法人机制在各事业部内部工段和班组的层层推进，主动关注市场变化，主动降本增效，主动想办法提高收入同样已成为各个工段和班组的自觉行为。
　　“现在我们进什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我们自己手上。我们也必须适应市场、研究市场、利用市场，以不断优化配煤结构，确保工段的成本最佳、效益最佳，这样我们才能在行业中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模拟法人后，该公司焦化事业部配煤工段段长李会根如此感慨道。
　　事实上，内部推行模拟法人就是通过将市场机制引入企业内部，实现了内部经济主体的独立核算、自负盈亏;通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到了工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，真正使事业部由过去以产量和指标(单耗)计划的完成为主要考核依据，转向了以实现利润最大化为主要考核依据，从而实现了人人算账挖潜力。实施模拟法人运行机制以来，新兴铸管股份公司每年降低成本约3.1%，大幅消化了减利因素。
　　在实施“模拟法人”运行的同时，他们还建立了工业区内部“产供销运用快速联动反应机制”。该机制的建立为内部“模拟法人”更好共享资源、产品、物流三个市场的信息提供了保障。
　　如今，新兴铸管股份公司不仅仅是事业部和事业部、事业部和业务部门之间，而且所属的芜湖、黄石、桃江、四川和新疆等工业区之间，都通过制定联动制度，建立了统筹协作关系，实现了整个公司横纵向、全方位的快速联动。武安工业区沈阳贸易分公司通过与芜湖、黄石工业区联动，及时掌握两地船运情况，及时改变发运方式，通过芜湖、黄石船运到营口，一定时期吨钢、吨管运费比火车运费降低了200多元，从而有效降低了当期总运费。
　　2011年底，为应对欧债危机，新兴际华集团在推进“两制”的基础上，又以“双五体系”闭环管理为载体，创先争优为动力，深入开展管理提升活动。即在集团各项工作中，建立指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，使各项工作在集团上下实现岗岗指标明确、人人承担责任、层层传递压力、进度时时掌握、项项对标评价、级级考核控制，形成了自我管理、自我约束和全员参与、全过程跟踪监督、全要素经济评价、全系统体系控制、全内容业绩评价的闭环管理体系。
　　在谈到基础管理创新时，刘明忠说：“立足市场的管理才是最有效的管理，随市场而生，因市场而变，精细为之，无往而不胜。”
　　目前，新兴际华推行的“两制”做法已经被推荐为清华经管教学案例，并被哈佛商学院的创办人所推广。中国社科院专家指出，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了这样一个问题：国有企业在竞争性领域能不能搞好?新兴际华的“两制”经营管理模式，是在中国特色市场经济条件下形成的一个综合效益模式，牵一发而动全身，抓住一点带动企业整体的发展，是由具体的管理和实际的路数带动企业整体的经营发展战略。
　　大力塑造文化 激发人力资本
　　对于人力资本，刘明忠说：“说到底，企业的各项工作要靠人来完成，员工以什么态度和行为完成工作，效率和效果如何，文化起着重要的作用。文化根植于心，表现为自动自发，代代传承，构筑起企业精神大厦，激发出人力资本独特作用，成为了企业发展源源不竭的动力之源。”
　　多年来，新兴际华集团在架构战略、布局市场、深化管理、调整结构、转型升级的同时，加强了企业文化建设的部署和推进，在员工中培养和传承了优良传统和核心理念，植入了创造卓越和优异业绩的基因，使“学习文化、军企文化”最优基因不断“复制”，最终提炼并培育了系统完备的集团价值理念体系。这一体系包括“在学习中成长，在创新中发展”的核心理念、“管通四海，装点五洲”的使命、“自强不息，自我超越”的集团精神等，反映了全集团的价值追求。“互利双赢，同创共享”，让员工共享集团改革发展成果，构筑“同心致远”的共同理想，增强了发展信心和发展动力。这些大大激发了全体员工的使命感、责任心，形成了强有力的核心竞争力。
　　每个进入新兴际华集团的员工，很快就会被具有浓厚军队色彩的军钢精神、严实细精的铸管精神和“敢于担当、敢于突破、敢于胜利”的特钢精神所感染。一名新兴铸管新疆公司的员工在一首诗里这样写道：“仰望蓝天时，发现日子如此平常。俯瞰苍茫戈壁时，发现天地那么宽。追着太阳走，赶着月亮走，有点想家，有点累。忽然，有一天，伴着夕阳，我看到，每天战斗的现场如此生动，我的心，直指云天!”全集团的员工都如这名员工一样，对企业的未来充满信心，无怨无悔，竭力奉献。在他们身上展示出了新兴际华人卓越奉献的精神，这种精神是企业发展的根基。
　　在进入世界500强之后，新兴际华人有了新的目标。“对于进入世界500强，我们要做到心态‘归零’，清醒地评价自我、正确地对待荣誉，虚心博采众家之长。进入500强后，我们不仅要在总量指标上对标赶超世界一流强企，更要认真提升自身国际竞争力和盈利能力，提高企业经济运行质量。我们要创建全球最强最优的球墨铸铁管、军需品研发生产基地，全球最强最优的双金属复合管研发生产基地，中国最强最优的制造用钢的研发生产基地，中国最强最优的职业装、职业鞋靴研发生产基地，新材料新能源等新兴战略性产业基地等八大基地。到‘十二五’末，力争实现营业收入2700亿元，利润总额100亿元，成为具有国际竞争力的一流强企。”刘明忠说。