莱钢设备检修中心把持续提升检修效率和质量，打造检修服务品牌作为精益管理的重要内容，持续优化内部结构，改善检修组织，寻求提升检修效率和检修质量的“根本解”，形成了以“一个富有弹性的组织”、“一支多能工的职工队伍”等为主要内容的“七个一”精益管理模式，构建起“纵向打破区域、横向专业互补、立足区域负责、实现各部联动”的检修格局。

　　一、不改变思维，就不可能改变行为。针对职工在维修体制改革深化和市场化逐步推进过程中，思想观念上存在的模糊认识，设备检修中心党委相继开展了多项专题学习活动，着力改变职工的心智模式，引发了职工思维和行为方式的嬗变。

　　炼钢检修部将单分换模理论应用于炼钢转炉炉口段和移动段的设备更换，使氧枪口调整时间缩短了4小时，移动段烟道调整时间缩短了10小时。

　　修建工程部主动出击寻求市场订单，在稳固炼钢铆焊基地的同时，开拓了黄前铆焊基地，并主动承揽生产厂熄焦车的整车制作，年可创效60余万元。

　　在螺旋卸煤篦子制作过程中，修建部职工总结出“二一中间组装法”，提高效率两倍以上，防止了篦子变形，提高了使用寿命。

　　为提升工作效率，设备检修中心成立了7个提效攻关小组，借鉴麦肯锡理论、方法和工具，对确定的17项重点攻关课题攻关，不断发现问题、解决问题、反思共享、持续提升。1至9月份，设备检修中心累计完成检修项目184467项，其中实现“替代化”施工4103项，替代外委额3108万元。

　　二、精益管理的特点是少人化、多能工，最终要体现在效率的提升上。设备检修中心围绕提升检修质量和效率进行了一系列优化调整。优化人力资源，撤销项目部、作业区，成立与扁平化管理对接的三个综合检修部，提高了专业化、替代化、市场化的适应能力。

　　新机构打破了“专职”的检修区域，面对的是铁、钢、轧不同产线的设备维修。为提高适应能力，各综合检修部在班组设置上实行工种混编，形成了铁钢轧、机电焊于一体的检修组织形式，解决了过去相互推诿的顽疾。

　　科室、检修部、班组间“隐形墙”的打破，为人员优化夯实了基础。型钢区域由原先的700余名维修工、100多名管理技术人员，优化为500余名维修工、24名管理技术人员。在做好日常值班维保的基础上，他们承担起了转炉炉役大修、烟道整体更换、大高炉600吨泥炮整体更换及新增项目检修等替代化施工，减少外用技工142人，实现了增活不增人、精益检修少人化。

　　三、优化检修模式，打造精益检修长效机制。设备检修中心相继制定了《检修组织模式管理规定》、《检修模式考核办法》，对检修流程进行优化，形成了自营作业、结对子作业、跨区域作业等检修组织方式。

　　型钢综合检修部在烧结区主抽风机电机冷却器两次清灰作业中，第一次11个人用了9个小时;第二次5个人用了8个小时，检修效率提高了2.5倍。该检修部运用可视化目标管理，实行检修工作票“一票到底”管理模式，提高了作业效率和检修质量。

　　设备检修中心不断深化精益检修内容。目前已形成改善项目101项，形成“大型转炉检修”、“高炉气密箱检修”等42项专有技术。编制完成维修作业标准11718项，框架容量8万余条，覆盖了热线所有检修作业项目。

　　“面对新形势，我们将持续深化‘运营转型、精益管理’活动，不断提高检修效率和检修服务质量，最大限度降低维修成本，举全中心之力打赢扭亏增盈生存保卫战。”设备检修中心经理孟宪俭充满信心地说。